Libor Kubín Ju sollëm një javë më parë mostrën e parë nga libri Udhëtimi i Steve Jobs nga Jay Elliot. Mbledhësi i mollëve ju sjell shembullin e dytë të shkurtuar.
6. ORGANIZIM I ORIENTUAR NË PRODUKT
Një nga aspektet më të rëndësishme të çdo organizate është rregullimi i strukturës së saj për të përmbushur nevojat e biznesit. Në vitet e para të Apple, kompania lulëzoi me suksesin e Apple II. Shitjet ishin të mëdha dhe rriteshin në mënyrë eksponenciale çdo muaj, Steve Jobs u bë fytyra kombëtare e teknologjisë së nivelit të lartë dhe një simbol i produkteve të Apple. Pas të gjithave ishte Steve Wozniak, i cili po merrte më pak kredi se sa meritonte si një gjeni teknik.
Në fillim të viteve 1980, fotografia filloi të ndryshojë, por menaxhmenti i Apple nuk i pa problemet në zhvillim, të cilat gjithashtu u errësuan nga suksesi financiar i kompanisë.
Kohët më të mira, kohërat më të këqija
Ishte një kohë kur i gjithë vendi vuante. Fillimi i vitit 1983 nuk ishte një kohë e mirë për bizneset e mëdha në asnjë industri. Ronald Reagan kishte zëvendësuar Jimmy Carter në Shtëpinë e Bardhë dhe Amerika ishte ende duke u zhytur nga një recesion i keq – një recesion i veçantë në të cilin inflacioni i shfrenuar, i kombinuar zakonisht me shumë kërkesë, shoqërohej me aktivitet ekonomik të ndrydhur. U quajt "stagflacion". Për të zbutur përbindëshin e inflacionit, Kryetari i Rezervës Federale, Paul Volckner, i çoi normat e interesit në lartësi marramendëse dhe shtypi kërkesën e konsumatorëve.
Për të qenë më specifik, IBM zbarkoi si një ton tulla në sandboxin e vogël të kompjuterit që Apple dikur e kishte të gjitha për vete. IBM ishte një gjigant i vetmuar mes të rinjve në biznesin e kompjuterëve personalë. Pozicioni i "xhuxhëve" i përkiste kompanive General Electric, Honeywell dhe Hewlett-Packard. Apple nuk mund të quhej as xhuxh. Nëse ata e vendosin atë në linjën përfundimtare të IBM, ai do të ishte brenda një gabimi rrumbullakimi. Pra, a ishte e destinuar Apple që të kalonte në një fusnotë të parëndësishme në tekstet e ekonomisë?
Edhe pse Apple II ishte një "lopë me para" për kompaninë, Steve e pa me të drejtë se apeli i tij do të binte. Akoma më keq ishte pengesa e parë e madhe me të cilën kompania sapo ishte përballur: klientët po kthenin 7800 dollarë secili nga Apple III-të e reja për shkak të një kablloje të gabuar që kushtonte më pak se tridhjetë cent.
Pastaj IBM sulmoi. Ajo promovoi kompjuterin e saj të ri me një reklamë të dyshimtë, emocionalisht të lezetshme që shfaq një personazh Charlie Chaplin. Duke hyrë në treg, "Big Blue" (pseudonimi i IBM) ndikoi në legjitimimin e kompjuterit personal shumë më tepër se çdo hobiist. Kompania krijoi një treg të ri të madh me kërcitjen e gishtave. Por pyetja e drejtpërdrejtë për Apple ishte: Si në tokë mund të konkurronte me fuqinë legjendare të tregut të IBM?
Apple kishte nevojë për një "akt të dytë" të madh për të mbijetuar, e lëre më të lulëzonte. Steve besonte se do të gjente zgjidhjen e duhur në grupin e vogël të zhvillimit që ai menaxhonte: një organizatë e përqendruar te produkti. Por atij do t'i duhet të përballet me një nga pengesat më të pakapërcyeshme të karrierës së tij, një sfidë e bërë vetë.
Një studim i udhëheqjes
Situata e menaxhimit në Apple ishte problematike. Steve ishte kryetari i bordit dhe ai e mori atë pozicion shumë seriozisht. Megjithatë, fokusi i tij kryesor ishte në Mac. Mike Scott nuk ishte vërtetuar ende se ishte zgjedhja e duhur për president dhe Mike Markkula, investitori filantrop që kishte grumbulluar paratë fillestare për të ndihmuar të dy Steve të fillonin biznesin, ishte ende duke shërbyer si CEO. Megjithatë, ai po kërkonte një mënyrë për t'ia kaluar punën e tij dikujt tjetër.
Me gjithë presionin që Steve kishte, ai udhëtonte me makinë një herë në muaj në kampusin aty pranë në Stanford dhe unë e shoqërova atje. Në udhëtimet e shumta me makinë Steve dhe unë, në Stanford dhe më gjerë, ai ishte gjithmonë një kënaqësi për t'u hipur. Steve është një shofer shumë i mirë, shumë i vëmendshëm ndaj trafikut në rrugë dhe asaj që po bëjnë shoferët e tjerë, por më pas ai voziti në të njëjtën mënyrë që drejtoi projektin Mac: me nxitim, ai donte që gjithçka të ndodhte sa më shpejt që të ishte e mundur.
Gjatë këtyre vizitave mujore në Stanford, Steve u takua me studentë në shkollën e biznesit—ose në një sallë të vogël leksionesh me tridhjetë ose dyzet studentë, ose në seminare rreth një tavoline konferencash. Dy nga studentët e parë që Steve pranoi në grupin e Mac-it pas diplomimit. Ata ishin Debi Coleman dhe Mike Murray.
Në një nga takimet javore me drejtuesit e ekipit Mac, Steve bëri disa vërejtje në lidhje me nevojën për të gjetur një CEO të ri. Debi dhe Majk menjëherë filluan të lavdërojnë presidentin e PepsiCo, John Sculley. Ai ligjëronte në klasën e tyre të shkollës së biznesit. Sculley udhëhoqi fushatën e marketingut në vitet 1970 që përfundimisht fitoi pjesën e tregut të PepsiCo nga Coca-Cola. Në të ashtuquajturën sfidë Pepsi (me Coke si sfidues, sigurisht), klientët me sy të lidhur testuan dy pije joalkoolike dhe u ngarkuan të thoshin se cila pije u pëlqen më shumë. Sigurisht që ata gjithmonë kanë zgjedhur Pepsin në reklamë.
Debi dhe Majk folën shumë për Sculley-n si një gjeni ekzekutiv dhe marketingu me përvojë. Mendoj se të gjithë të pranishmit thanë me vete: "Kjo është ajo që na duhet".
Unë besoj se Steve filloi të fliste me John në telefon herët dhe kaloi një takim të gjatë fundjave me të pas disa javësh. Ishte në dimër - mbaj mend që Steve më tha se po ecnin në Central Park me dëborë.
Edhe pse John sigurisht nuk dinte absolutisht asgjë për kompjuterët, Steve ishte shumë i impresionuar me njohuritë e tij të marketingut, të cilat, ndër të tjera, e çuan atë në krye të një kompanie gjigante marketingu si PepsiCo. Steve mendoi se John Sculley mund të ishte një pasuri e madhe për Apple. Për John, megjithatë, oferta e Steve kishte të meta të dukshme. Apple ishte një kompani e vogël në krahasim me PepsiCo. Përveç kësaj, të gjithë miqtë dhe bashkëpunëtorët e biznesit të Gjonit ishin të vendosur në Bregun Lindor. Përveç kësaj, ai mësoi se është një nga tre kandidatët për postin e kryetarit të bordit të drejtorëve të PepsiCo. Përgjigja e tij ishte një jo e fortë.
Steve ka pasur gjithmonë shumë nga cilësitë që shënojnë një udhëheqës të suksesshëm: vendosmërinë dhe vendosmërinë. Deklarata që ai përdori për të sharë Sculley është bërë një legjendë në biznes. "A dëshiron të kalosh pjesën tjetër të jetës duke shitur ujë me sheqer, apo dëshiron një shans për të ndryshuar botën?" Pyetja zbuloi më pak për karakterin e Sculley-t sesa për vetë Steve-ai mund ta shihte qartë se ai vetëm ai është i destinuar të ndryshojë botën.
John kujtoi shumë më vonë: "Unë thjesht gëlltita sepse e dija se nëse refuzoja, do ta kaloja pjesën tjetër të jetës sime duke menduar për atë që kisha humbur".
Takimet me Sculley vazhduan edhe për disa muaj të tjerë, por në pranverën e vitit 1983, Apple Computer më në fund kishte një CEO të ri. Duke bërë këtë, Sculley tregtoi menaxhimin e një biznesi tradicional global dhe një prej markave ikonike të botës me menaxhimin e një kompanie relativisht të vogël në një industri për të cilën ai nuk dinte asgjë. Për më tepër, një kompani imazhi i së cilës u formësua nga dy entuziastë kompjuterësh që punonin pardje në një garazh dhe që tani po merrte një titani industrial.
Për muajt e ardhshëm, John dhe Steve shkuan mirë. Shtypi i tregtisë i vuri pseudonimin "Dyshja Dinamike". Mbanin takime së bashku dhe praktikisht ishin të pandashëm, të paktën në ditët e punës. Përveç kësaj, ata ishin gjithashtu një kompani konsulente për njëri-tjetrin - John i tregonte Steve se si të drejtonte një kompani të madhe dhe Steve duke e futur John në sekretet e bitave dhe banesave. Por që në fillim, projekti master i Steve Jobs, Mac, mbajti një tërheqje magjike për John Sculley. Me Steve si udhëheqës skautist dhe udhërrëfyes turne, nuk do të prisnit që interesi i John të kthehej diku tjetër.
Për të ndihmuar Gjonin me kalimin e vështirë nga pijet joalkoolike në teknologji, që mund t'i jetë dukur si një botë misterioze për të, vendosa një nga stafi im i IT, Mike Homer, në një zyrë afër vendit të punës së Johny-t për të vepruar si dora e tij e djathtë. dhe t'i sigurojë atij njohuri teknologjike. Pas Majk, një i ri me emrin Xho Hutsko mori përsipër detyrën – aq më tepër i shquar sepse Xho nuk kishte diplomë kolegji dhe as trajnim teknik formal. Sidoqoftë, ai ishte 100% i përshtatshëm për këtë punë. Mendova se ishte e rëndësishme që John dhe Apple të kishin një "baba" pranë.
Steve u pajtua me këta ndërmjetës, por ai nuk ishte shumë i lumtur. Përkundrazi, ai ishte burimi i vetëm i njohurive teknologjike për John. Megjithatë, është e qartë se Steve kishte gjëra të tjera në mendjen e tij sesa të qenit mentori i John.
Xhoni dhe Steve ishin aq shumë në të njëjtën faqe sa ndonjëherë plotësonin fjalitë e njëri-tjetrit. (Me të vërtetë, nuk e dëgjova kurrë, por historia u bë pjesë e legjendës së John dhe Steve.) John gradualisht adoptoi pikëpamjen e Steve se e gjithë e ardhmja e Apple qëndronte me Macintosh.
As Steve dhe as John nuk mund ta merrnin me mend betejën që i priste. Edhe nëse një Nostradamus i ditëve moderne parashikonte një betejë në Apple, ne me siguri do të mendonim se do të luftohej për produktet: Macintosh kundër Lisa, ose Apple kundër IBM.
Nuk e kishim menduar kurrë se beteja do të ishte çuditërisht për mënyrën se si është organizuar shoqëria.
Kaos marketingu
Një nga problemet e mëdha të Steve ishte Lisa, kompjuteri pronësor i Apple, të cilin kompania e nxori në të njëjtin muaj që Sculley u punësua. Apple donte të shkatërronte bastionin e klientëve të IBM me Lisa. Një version i përmirësuar i Apple II, Apple IIe, u lançua gjithashtu në të njëjtën kohë.
Steve ende pretendonte se Lisa ishte ndërtuar me teknologji të vjetëruar, por kishte një pengesë edhe më të madhe që e priste në treg: çmimi i hyrjes ishte dhjetë mijë dollarë. Lisa ka luftuar për pozicionin e saj të fortë që në fillimet kur u largua nga portat e garës. Nuk kishte fuqi të mjaftueshme, por ishte edhe më e stërmbushur nga pesha dhe çmimi i lartë. Ai shpejt u bë një dështim dhe nuk ishte një faktor i rëndësishëm në krizën e ardhshme. Ndërkohë, Apple IIe, me softuer të ri, grafikë më të mirë dhe kontrolle më të lehta, u bë një sukses i jashtëzakonshëm. Askush nuk priste që ky përmirësim pak a shumë rutinë të kthehej në një hit të madh.
Objektivi i Mac-it, nga ana tjetër, ishte konsumatori-fillestar, individi. Çmimi i tij lëvizte rreth dy mijë dollarë, gjë që e bëri atë dukshëm më tërheqës se Lisa, por ishte akoma shumë më i shtrenjtë se konkurrenti i tij i madh, PC IMB. Dhe ishte gjithashtu Apple II, e cila, siç doli, vazhdoi edhe për disa vite të tjera. Tani, Apple ishte një histori e dy produkteve, Apple IIe dhe Mac. John Sculley u soll për të zgjidhur problemet me ta. Por si mund t'i zgjidhte ai kur veshët e tij ishin plot me historitë e Steve për Mac-in, lavdinë dhe përsosmërinë e tij dhe çfarë do t'u sillte ai përdoruesve të kompjuterit dhe Apple?
Për shkak të këtij konflikti organizativ, kompania u nda në dy grupe, Apple II kundrejt Mac. E njëjta gjë ishte e vërtetë në dyqanet që shesin produkte Apple. Konkurrenti më i madh i Mac ishte Apple II. Në kulmin e konfliktit, kompania kishte rreth 4000 punonjës, 3000 prej të cilëve mbështetën linjën e produkteve Apple II dhe 1000 Lisa dhe Mac.
Pavarësisht nga çekuilibri tre-për-një, shumica e punonjësve besonin se John po e neglizhonte Apple II sepse ishte shumë i fokusuar në Mac. Por nga brenda kompanisë, ishte e vështirë ta shihje këtë “ne kundrejt tyre” si një problem real, sepse përsëri u maskua nga fitimet e mëdha nga shitjet dhe 1 miliard dollarë në llogaritë bankare të Apple.
Portofoli i produkteve në zgjerim vendosi skenën për fishekzjarre spektakolare dhe drama të lartë.
Rruga drejt tregut ishte tradicionale për Apple II në fushën e elektronikës së konsumit - ajo shitej përmes shpërndarësve. Distributorët u shitën kompjutera shkollave dhe shitësve me pakicë. Ashtu si me mallrat e tjera si makinat larëse, pijet joalkoolike, automobilat, ishin shitësit me pakicë ata që në fakt ua shitën produktin klientëve individualë. Pra, klientët e Apple nuk ishin përdorues përfundimtarë individualë, por kompani të mëdha shpërndarjeje.
Në retrospektivë, është e qartë për ne se ky ishte kanali i gabuar i shitjes për një produkt konsumi me teknologji intensive si Mac.
Ndërsa ekipi i Mac-it punonte me ethe për të përfunduar formalitetet përfundimtare të nevojshme për nisjen shumë të vonuar, Steve mori një model model në një turne shtypi. Ai vizitoi rreth tetë qytete amerikane për t'u dhënë njerëzve të medias një shans për të parë kompjuterin. Në një ndalesë, prezantimi shkoi keq. Ka pasur një gabim në softuer.
Steve u përpoq maksimalisht për ta fshehur atë. Sapo u larguan gazetarët, ai thirri Bruce Horn, i cili ishte përgjegjës për softuerin dhe i përshkroi problemin.
"Sa kohë do të zgjasë rregullimi?"
Pas një momenti Bruce i tha: "Dy javë." Steve e dinte se çfarë do të thoshte kjo. Dikujt tjetër do t'i duhej një muaj, por ai e njihte Brusin si dikush që do të mbyllej në zyrën e tij dhe do të qëndronte atje derisa të zgjidhej plotësisht problemi.
Megjithatë, Steve e dinte se një vonesë e tillë do të dëmtonte planin e lançimit të produktit. Ai tha: “Dy javë janë shumë”.
Bruce po shpjegonte se çfarë do të përfshinte rregullimi.
Steve e respektonte vartësin e tij dhe nuk kishte dyshim se ai nuk po e ekzagjeronte punën e kërkuar. Megjithatë, ai nuk u pajtua, "Unë e kuptoj atë që po thua, por duhet ta zgjidhësh më parë."
Nuk e kuptova kurrë se nga vinte aftësia e Steve për të vlerësuar me saktësi se çfarë ishte e mundur dhe çfarë nuk ishte, ose si arriti në të, sepse atij i mungonin disa njohuri teknike.
Pati një pauzë të gjatë ndërsa Bruce i mendonte gjërat. Më pas ai u përgjigj: "Mirë, do të përpiqem ta bëj brenda një jave."
Steve i tha Bruce se sa i kënaqur ishte. Ju mund të dëgjoni emocionin e eksitimit në zërin e gëzuar të Steve. Ka momente të tilla shumë motivuese.
Praktikisht e njëjta situatë u përsërit kur u afrua koha e drekës dhe një ekip inxhinierësh softuerësh që punonin në zhvillimin e një sistemi operativ hasën në një pengesë të papritur. Me një javë të mbetur në afatin e fundit për kodin për të dyfishuar disqet, Bud Tribble, kreu i ekipit të softuerit, e informoi Steve se ata nuk do të ishin në gjendje ta bënin atë. Mac do të duhet të dërgohet me softuer të paqëndrueshëm të etiketuar "demo".
Në vend të shpërthimit të pritshëm, Steve ofroi një masazh ego. Ai vlerësoi ekipin e programimit si një nga më të mirët. Të gjithë në Apple mbështeten tek ata. "Ju mund ta bëni atë," tha ai me një ton shumë bindës inkurajimi dhe sigurie.
Dhe më pas ai e përfundoi bisedën përpara se programuesit të kishin një shans për të kundërshtuar. Ata punonin nëntëdhjetë orë javë për muaj të tërë, shpesh duke fjetur nën tavolinat e tyre në vend që të shkonin në shtëpi.
Por ai i frymëzoi ata. Ata e përfunduan punën në minutën e fundit dhe fjalë për fjalë kishin mbetur vetëm minuta deri në afatin e fundit.
Shenjat e para të konfliktit
Por shenjat e para të një marrëdhënieje ftohëse midis John dhe Steve, sinjale se miqësia e tyre po prishej, erdhën në periudhën afatgjatë të fushatës reklamuese që do të shënonte lançimin e Macintosh. Është historia e reklamës së famshme televizive 1984 sekondash të Macintosh të transmetuar gjatë Super Bowl të vitit XNUMX. Ajo u drejtua nga Ridley Scott, i cili u bë i famshëm për filmin e tij Blade Runner u bë një nga regjisorët më të rëndësishëm në Hollywood.
Për ata që ende nuk e njohin atë, reklama e Macintosh paraqiste një auditor të mbushur me punëtorë në dukje monotone që mërmërisnin me uniforma burgu që shikonin me vëmendje një ekran të madh ku një figurë kërcënuese po u jepte leksione. Ajo të kujtonte një skenë nga një roman klasik i George Orwell 1984 për qeverinë që kontrollon mendjet e qytetarëve. Papritur, një grua e re me pamje atletike me një bluzë dhe pantallona të shkurtra të kuqe vrapon dhe gjuan një çekiç hekuri në ekran, i cili thyhet. Drita hyn në dhomë, ajri i pastër fryn në të dhe të dënuarit zgjohen nga ekstaza e tyre. Zëri njofton, “Më 24 janar, Apple Computer do të prezantojë Macintosh-in. Dhe ju do të shihni pse 1984 nuk do të jetë si 1984. "
Steve e pëlqeu reklamën që nga momenti kur agjencia e prodhoi atë për të dhe John. Por Gjoni ishte i shqetësuar. Ai ndjeu se reklama ishte e çmendur. Megjithatë, ai pranoi se "mund të funksionojë".
Kur anëtarët e bordit shikuan reklamën, ajo nuk e donte veten ato. Ata udhëzuan agjencinë që të bashkëpunonte me kompaninë televizive për të shitur kohën e reklamës së Super Bowl që Apple bleu dhe për t'i rimbursuar ato.
Kompania televizive dukej se kishte bërë një përpjekje të ndershme, por nuk kishte zgjidhje tjetër veçse të njoftonte se nuk kishte arritur të gjente një blerës për kohën e reklamës.
Steve Wozniak e kujton qartë reagimin e tij. “Steve (Jobs) më thirri për të më treguar reklamën. Kur e pashë, thashë: 'Ajo reklamë je e jona.' E pyeta nëse do ta shfaqnim në Super Bowl dhe Steve tha se bordi votoi kundër."
Kur Woz pyeti pse, e vetmja pjesë e përgjigjes që mund të mbante mend sepse ishte i fokusuar në të ishte se kushtonte 800 dollarë për të shfaqur reklamën. Woz thotë: "Mendova për një kohë dhe më pas thashë se do të paguaj gjysmën nëse Steve paguan tjetrën."
Duke parë prapa, Woz thotë: “Tani e kuptoj se sa naiv isha. Por unë isha shumë i sinqertë në atë kohë.'
Kjo doli të mos ishte aspak e nevojshme, pasi zëvendëspresidenti ekzekutiv i Apple për shitjet dhe marketingun, Fred Kvamme, në vend që të shihte një zëvendësim të pamend për reklamën Macintosh të transmetuar, bëri një telefonatë vendimtare të minutës së fundit që do të hynte në historinë e reklamave. : "Transmetoje."
Publiku ishte i magjepsur dhe i tronditur nga reklama. Ata kurrë nuk kishin parë diçka të tillë. Atë mbrëmje, drejtorët e lajmeve në stacionet televizive anembanë vendit vendosën që spoti promovues ishte aq unik sa ishte i denjë për një raport gazete dhe e ritransmetuan atë si pjesë të programeve të tyre të lajmeve të natës. Kështu ata i siguruan Apple kohë shtesë reklamimi me vlerë miliona dollarë zdarma.
Steve kishte përsëri të drejtë që t'i përmbahej instinkteve të tij. Të nesërmen e transmetimit, herët në mëngjes e çova me makinë nëpër një dyqan kompjuterash në Palo Alto, ku kishte një radhë të gjatë njerëzish që prisnin hapjen e dyqanit. E njëjta gjë ishte në dyqanet e kompjuterave në të gjithë vendin. Sot, shumë e konsiderojnë atë spot televiziv si reklamën më të mirë të transmetuar ndonjëherë.
Por brenda Apple, reklamat kanë bërë dëm. Thjesht nxiti zilinë që njerëzit në grupet Lisa dhe Apple II ndjenin ndaj Macintosh-it të ri. Ka mënyra për të larguar këtë lloj zilie dhe xhelozie produkti në shoqëri, por ato duhen bërë herët, jo në momentin e fundit. Nëse menaxhmenti i Apple e kishte problemin siç duhet, ata mund të punonin për t'i bërë të gjithë në kompani të ndjehen krenarë për Mac-in dhe të duan ta shohin atë të ketë sukses. Askush nuk e kuptoi se çfarë po u bënte punonjësve tensioni.
[button color=”p.sh. e zezë, e kuqe, blu, portokalli, jeshile, dritë" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Ju mund ta porosisni librin me një çmim të zbritur prej 269 CZK .[/button]
[button color=”p.sh. e zezë, e kuqe, blu, portokalli, jeshile, dritë" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Mund ta blini versionin elektronik në iBoostore për 7,99 €.[/button]
faleminderit për udhëzimet, por do të doja ta kisha në ibookstore :)
Ne gjithashtu do të donim këtë. Por Apple po ngatërron vërtet. Biografia e Jobs u miratua brenda 24 orëve, ne kemi pritur për udhëtimin e Steve Jobs për më shumë se një javë.
Ne gjithashtu mendojmë, për fat të keq, Apple tani po miraton libra për një kohë të gjatë të paparë. Më shumë njerëz janë ankuar tashmë. Fatkeqësisht, ne nuk do të ndikojmë në të, ndërkohë që CV-ja e Jobs u miratua nga të nesërmen.